Een openhartig gesprek met Gerrit van der Burg over diversiteit en inclusie bij het Openbaar Ministerie.
Door Yvonne Moonen
We hadden elkaar ontmoet bij een lezing die ik bij het Openbaar Ministerie gaf over de invloed die persoonlijke achtergrond heeft op mensen hun kijk op de wereld en daarmee op hun handelen. Vandaag ben ik benieuwd naar de persoonlijke kijk van Gerrit van der Burg op het thema diversiteit en inclusie. Waarom vindt hij dit onderwerp zo belangrijk? Wat zijn zijn persoonlijke drijfveren? Welke rol speelt zijn achtergrond hierin? En wat is zijn bijdrage in het helpen realiseren van diversiteit en inclusie binnen het Openbaar Ministerie? Welke aspecten daarin vindt hij lastig?
Wat is voor u het belang van diversiteit en inclusie bij het OM?
Zowel diversiteit als inclusie zijn heel belangrijk voor de organisatie. We moeten de samenleving kunnen begrijpen, kunnen lezen. Wij moeten ons kunnen inleven in situaties van anderen, hen beter leren begrijpen. Die culturele sensitiviteit moeten wij met elkaar verder zien te ontwikkelen. Dat kan alleen als wij zelf mensen van diverse achtergronden in dienst hebben. Zodat wij in staat zijn om andere contexten te duiden. Dit kan alleen als iedereen een eigen inbreng durft te hebben. Het gaat er dan om dat iedereen in de organisatie zich veilig voelt; dat men kan doen of zeggen wat men wil doen of zeggen. Dit is van levensbelang voor onze organisatie. En daar zijn we nog niet, dat is hartstikke ingewikkeld.
Het spiegelbeeld daarvan is dat de samenleving óns begrijpt en kan invoelen welke beslissingen wij nemen. Als wij een beslissing uitleggen op een manier die niet aansluit bij de beleving en emoties van de context en wereld van het slachtoffer, dan hebben we een uitdaging. Als wij die ‘wereld’ wel kunnen laten aansluiten bij de interne discussie over zo’n beslissing, kan die inleving er onmiddellijk zijn. Om deze redenen is het nodig dat wij een afspiegeling zijn van die samenleving; dat klinkt natuurlijk heel erg clichématig, maar het is zo.
“Respectvolle omgangsvormen. Met wie dan ook. Dat wil ik terugzien in de organisatie.”
Wat heeft u persoonlijk met het onderwerp Diversiteit en Inclusie?
Mijn drijfveer is: kansen krijgen. Ik ben opgegroeid in een nest waar dat niet vanzelfsprekend was. Kansen krijgen; voor jezelf kunnen opkomen; en veiligheid, dat zijn voor mij kernbegrippen. Het gaat mij om onderling respect. Zo ben ik opgevoed. Dat iedereen ertoe doet. Respectvolle omgangsvormen met wie dan ook. Dat is er met de paplepel in gegoten. En dat wil ik heel graag terugzien in onze organisatie. Dan krijg ik zelf een brok in mijn keel als ik zie dat dat niet altijd lukt en dat mensen zich buitengesloten voelen. Ik vind het essentieel dat wij iedereen met respect tegemoet treden en kijken naar de bijdrage die iedereen heeft in de organisatie. Of het nu om de schoonmaker gaat of de Officier van Justitie, we dragen allemaal bij aan datgeen we met het OM willen.
“Ik heb het waarderen van verschillen moeten leren.”
Wat heeft u verder van huis uit meegekregen? En hoe heeft dat u beïnvloed?
Ik kom uit een gereformeerd nest. Mijn vader heeft in het verzet gezeten. Na de oorlog is hij als politieman begonnen. Bij hem waren rechtvaardigheid en gelijke kansen erin gebeiteld. En verzet tegen onrechtvaardigheid. Bij ons aan de keukentafel ging het daar vaak over. Ook in de context van de kerk. Rechtvaardigheid is ook daar niet vanzelfsprekend. Veroordeling is daar vaker aan de orde dan rechtvaardigheid, zo was mijn beeld. Daar kan het zeker wringen en mijn vader legde zich daar niet bij neer. Hij ging daar het gesprek over aan, op het scherpst van de snede. Hij begreep dat namelijk ook niet, net zomin als ik dat begreep. Dat is de omgeving waardoor ik ben beïnvloed.
Daar heb ik mijn weg uit zien de vinden: uit de schuld en boete. En veel meer leren kijken naar de waardering van verschillen. Daarvan loskomen is een worsteling geweest – dat realiseer je je natuurlijk pas achteraf. Ik waarschuw mensen om mij heen wel voor mijn doorgeslagen kant; dat is de kant dat ik wel héél erg streng kan zijn voor mijzelf. En dat heeft allemaal met die schuld en boete uit dat gereformeerde geloof te maken. Er is altijd een stemmetje in mijn achterhoofd dat zegt van: ‘Dat doe je nou wel, maar let op hè?’ En daar heb ik mee kunnen dealen, maar je moet het in eerste instantie bij jezelf ontdekken en dan moet je er ook nog vrede mee hebben. Dan zeggen collega’s gelukkig: ‘Nu moet je ook niet overdrijven hè? Je mag wat soepeler zijn en je hoeft ook niet zo krap naar je zelf te kijken; je hoeft voor de organisatie echt niet in een hotel voor drie tientjes te gaan liggen. Je bent wel de baas hè?’ Die gelijkheid zit er zó ingeprent. Het principe dat iedereen gelijk is, daar heb ik jaren geleden nog met een coach over gesproken. Die vertelde me: ‘Je kunt dat wel zo zeggen, maar binnen de organisatie is niet iedereen gelijk. Mensen begrijpen dat uitstekend. Die begrijpen echt wel dat er hiërarchie en dergelijke is. Doe jezelf niet te kort.’ Daarin heb ik mezelf in de loop der jaren moeten ontwikkelen. Zo worden we allemaal beïnvloed door onze eigen biografie en inmiddels ben ik op een leeftijd dat ik daar niet meer zoveel last van heb. Ik heb daar in de loop der jaren fijn op kunnen reflecteren.
Zelfreflectie vind ik mooi. Het vraagt ook om kwetsbaarheid. Hoe ziet u dat?
Ja zeker, kwetsbaarheid is daarin belangrijk. Als je graag wilt dat mensen hun kwetsbare kant laten zien, dan zul je daar zelf ook stappen in moeten zetten. Voorbeeldgedrag tonen. Dat leer je ook. Ik kan me heel goed herinneren dat toen mijn vader jaren geleden overleed ik heel veel aandacht en kaartjes kreeg. Dat deed mij toen zó goed. Die kleine gebaren, die doen ertoe. Die zijn hartstikke belangrijk. Dat betekende voor mij dat je je kwetsbaarheid best mag laten zien; ook als topbaas. Dat is het samen doorontwikkelen van je organisatie. Voorbeeldgedrag hoort daar bij.
“Zonder het tonen van kwetsbaarheid komt inclusie niet van de grond. Het gaat erom dat je jezelf de spiegel voorhoudt en je afvraagt hoe je jezelf tot een ander verhoudt.”
Om inclusie te kunnen bereiken, is kwetsbaarheid tonen misschien wel één van de belangrijkste vereisten. Je moet goed durven aangeven wat jij nodig hebt om optimaal te kunnen functioneren. Dat kan best spannend zijn. En de ander zal moeten proberen hier met een open blik naar te luisteren. Het creëren van inclusie vindt plaats in interactie. Wat is er volgens u voor nodig om die inclusie te bereiken?
Ja, zo is het ook! Zonder kwetsbaarheid; met maskers op en gepantserd door het leven gaan, komt die inclusie niet tot stand.
Diversiteit en inclusie kun je op een paar niveaus benaderen. Je kunt het van bovenaf bekijken en denken: ‘Ja, diversiteit is heel belangrijk als beleidsuitgangspunt.’ Dat is natuurlijk makkelijk met elkaar overleggen, want iedereen is het daarmee eens.
Vervolgens kom je op organisatieniveau uit, dat is ook nog relatief simpel. Daar kun je met elkaar afspraken over maken. Processen inrichten. Maar dan komt de vraag: ‘Hoe verhoud je jezelf er eigenlijk mee? Hoe houd je jezelf de spiegel voor?’ Die vragen moeten gesteld worden. Dan is de kunst om daar niet meteen een schuldgevoel bij te hebben – het gaat om de vraag die je jezelf stelt: ‘Waarom deed ik zoals ik deed?’, ‘Waarom doe ik zoals ik doe?’ en ‘Wat kan ik morgen doen om dat wel of niet te veranderen?’ Dat probeer ik te doen.
Je hoort hier in de organisatie wel eens verhalen van pijnlijk onbewust gedrag naar elkaar toe, dat ik denk: ‘tja, dat zou ik ook gezegd kunnen hebben’. Je bent je niet snel bewust van waar de gevoeligheden of pijn bij de ander ligt. We handelen niet vanuit een slechte intentie, maar vanuit onwetendheid. En daar heb je dan die partijen – degene die de pijn voelt en degene die, onbewust, die pijnlijke opmerking maakte. Daarom gaat het erom dat je jezelf voortdurend die vragen stelt. Daar gaat het echt om. En dat is heel moeilijk in de praktijk.
“Het gaat om het doorontwikkelen van de zachte kant binnen de organisatie. Durven we met elkaar te praten over impliciete in- en uitsluitingsmechanisme. Veiligheid en gespreksklimaat zijn daarvoor heel belangrijk.”
Hoe realiseert u die inclusie in de praktijk?
Langs de ‘harde’ kant hebben we afspraken gemaakt. We hebben nieuw beleid vastgesteld, processen ingericht; trainingen gegeven; dat is allemaal nodig, maar dat wil nog niet zeggen dat je er heel veel verder mee komt. Het gaat juist om het doorontwikkelen van die ‘zachte’ kant.
Een tijd geleden hadden we dat artikel in het NRC van een collega die zei dat medewerkers met een andere achtergrond hier worden buitengesloten. Ik heb daar veel reacties op gehad van collega’s die zeiden dat ze dit soort zaken niet bewust doen. Er kwamen ook heel openhartige en kwetsbare mails van collega’s die zich herkenden in de buikpijn die genoemde collega heeft. Dan vind ik het allereerst mooi dat mensen dit heel openhartig schrijven. Het is geen makkelijk thema. Iedereen is van goede wil. Iedereen begrijpt dat meer diversiteit nodig is; tegelijkertijd is het hartstikke lastig. Het vraagstuk ‘Hoe verhouden we ons tot elkaar?’ is ingewikkeld. Dit speelt overigens niet alleen bij ‘wit’ tegenover een andere kleur; het zijn ook allerlei verschillende nationaliteiten die elkaar het leven onbewust moeilijk maken.
Dan is het dus zaak dat je eigen impliciete oordelen bespreekbaar kunnen worden gemaakt. Dat gebeurt wel, maar het gebeurt nog niet overal.
Op welke punten wordt het lastig voor OM medewerkers om die zachte kant naar elkaar toe te tonen? Er is een hoge werkdruk; peer pressure vanuit de collega’s; geen zin om hier ‘moeilijk’ over te doen. Met jezelf in de reflectiestand te gaan, terwijl er nog 90 onbeantwoorde mails in je inbox zitten… Hoe ziet u dit?
We hebben hier ongeveer 300 leidinggevenden. Die hebben allemaal in meer of mindere mate grote teams. Daar speelt kwetsbaarheid natuurlijk een rol. Hoe open is het gesprek daarover? Hoe impliciet zijn die in- en uitsluitingsmechanismen? Durf je het daar met elkaar over te hebben?
Elke leidinggevende heeft hierin zijn of haar eigen verhaal. De kunst is dat zo’n leidinggevende zich bloot durft te geven en niet alleen in zijn of haar team – dat is al een huzarenstuk – maar ook ten opzichte van andere leidinggevenden en ook ten opzichte van zijn of haar baas. En die baas ook weer! Dat is hartstikke ingewikkeld. Vandaar dat ik elke keer terugkom op die beleidsuitgangspunten en dat we in werktevredenheidsonderzoeken vragen hoe we ervoor staan. Dat is meetbaar en fijn. Daarbij is de ‘tone van de top’ zó belangrijk – daar spiegelen mensen zich aan. Het gespreksklimaat is heel belangrijk.
Stel je hebt over drie weken je gesprek ten behoeve van een vaste aanstelling en je zit nu in een overleg. Je wilt daar een punt maken, omdat je het niet eens bent met een bepaald onderwerp. Doe je het dan wel? Denk je dan niet in je achterhoofd: ‘Nou, laat maar even?, Ik houd me wel even gedeisd.’ Dan hebben we het nog niet eens over komaf – het gaat dan over diversiteit van inzicht; van mening; je uit durven spreken, no matter what. Als er bijvoorbeeld tien Officieren van Justitie met elkaar aan het strafmaten zijn – dat is echt wel een goed ingeregeld proces – dan gaan we het rijtje af en zit er een jonge officier die als vierde aan de beurt is en die heeft net drie maal van senior officieren hetzelfde gehoord. Die jonge officier is het daar eigenlijk helemaal niet mee eens. Hij had zich voorgenomen om bijvoorbeeld twee jaar als straf voor te stellen. Maar hij heeft dan net drie oudere collega’s gehoord en dat zij aan zes jaar denken… Dan moet je wel van behoorlijk goede huize komen om nog steeds die twee jaar te noemen. En dan heb je het nog steeds niet over afkomst, of wat dan ook. Dat is harstikke moeilijk hoor! Daar begint het mee. Sommige teams beginnen om die reden met jongere collega’s, maar dat is ook hartstikke kwetsbaar. Die jongere is dan bang om misschien wel te worden afgebrand. Veiligheid en het gespreksklimaat zijn dus heel erg belangrijk.
“Het gaat erom dat het uiten van afwijkende meningen wordt beloond.”
Wat kunt u als eindverantwoordelijke van deze organisatie hierin betekenen?
Ik probeer zelf voorbeeldgedag te vertonen. Mijn eigen kwetsbaarheid te tonen vind ik niet moeilijk meer, met wie ik ook in gesprek zit.
Het gespreksklimaat waarbij mensen zich vrij voelen om te vinden en te zeggen wat ze willen vinden en zeggen, daar moet je jarenlang in investeren. Vanuit de posities aan de top is het een kwestie van doorvragen; peilen, met medezeggenschap en met de leiding in gesprek zijn. Elke week voer ik een gesprek met collega’s uit het land, waarin ook dit soort aspecten aan de orde kunnen komen. Daarmee meet je de temperatuur van het badwater. Wij zeggen altijd ‘het OM’, maar op dit gebied bestaat ‘het OM’ niet. Hierin kan dit van team tot team verschillen. Het kan te maken hebben met incidenten. De onderlinge loyaliteit is heel groot – dat moet ook in onze organisatie – maar onderlinge loyaliteit wil ook wel eens zeggen, dat is hetzelfde als bij families, dat je het niet altijd een ongemakkelijk gesprekspunt inbrengt. Stel je voor dat je de loyaliteit verspeelt? Dat is best ingewikkeld.
Het gaat er uiteindelijk erom dat als iemand z’n mond open durft te doen, dat de leidinggevende dat beloont, en niet bestraft. Dat je iemand op het paard zet en dat je zegt: ‘Dat is nou hartstikke fijn dat je dat doet en dat durft.’ Maar ja, we hebben ongeveer 300 leidinggevenden en die zijn voor een deel zelf ook lerend. Daar zitten ook horken bij, maar er is geen enkele leidinggevende die ’s morgens op z’n fiets stapt en denkt ‘Weet je wat, ik ga vandaag mijn team het leven eens zuur maken.’ Dat doet natuurlijk niemand! Toch zijn er die mechanismen… Die eerste stap in het leidinggeven is echt de meest uitdagende. Je wordt geconfronteerd met jezelf; er wordt oplossingsgerichtheid van je verlangd; je wilt populair zijn in het begin – dat schiet ook niet op. Je moet managementidentificatie ontwikkelen – het liefst zou je zeggen ‘mijn team wil het niet, dus ik wil het ook niet’, maar ja, je hebt wel te verdedigen wat er nu eenmaal is afgesproken. En je hoort er als leidinggevende niet meer bij. Bij het koffieapparaat gaan de gesprekken opeens heel anders op het moment dat je zelf als leidinggevende een kop koffie komt halen, terwijl het de week ervoor nog anders was. Dat is een enorm verschil! De meeste mensen zijn jong als zij hun eerste leidinggevende functie krijgen. Ik zeg ook wel eens tegen mijn collega’s: ‘Wie let er eigenlijk een beetje op onze leidinggevenden?’ Moeilijk hoor. Dan vraag ik aan de medewerkers: ‘Let u ook een beetje op uw leidinggevende?’ Zorg een beetje voor elkaar! Zorgzaamheid is heel belangrijk. Dat klinkt ook niet stoer. Maar dat is heel belangrijk – zeker in coronatijd. Hier wordt wel een beetje ongemakkelijk op gereageerd. Maar ja, het zal je maar gebeuren: leidinggevende van een team van veertig mensen die je nooit ziet. Heb je daar nog een beetje compassie mee? Mensen vinden dit een beetje ingewikkeld. Maar dit hoort ook bij insluiten. En ook dat je vergevingsgezind bent naar je collega’s en je leidinggevende. Die hárdheid in oordelen! Wees een beetje míld voor elkaar jongens! We zijn zó ontzettend streng voor onszelf. Dus die ontspanning, die mildheid, dat is belangrijk. En doorvragen.
“Wees eens een beetje mild voor elkaar!“
Hoe krijg je deze gesprekken gerealiseerd als er sprake is van hoge werkdruk en onderlinge competitie?
Een teamoverleg gaat vaak over zaken die allemaal nog geregeld moeten worden. Het hoort echter ook te gaan over ‘Gisteren had ik een waardeloze zaak en daar heb ik buikpijn van’. Dat zijn gewetensvragen die je dan stelt. Dat is de kunst, dat je daar met elkaar de tijd voor vindt.
Het gaat ook om het creëren van de randvoorwaarden. Leidinggevenden moeten goed worden opgeleid; niet alleen in de instrumentele kant, maar júist in die gesprekskant. Het gaat er om dat je jezelf de tijd gunt om daar met elkaar verder in te komen. En dan nog hè. Want er kan één keer een mistaxatie zijn, zo’n organisatie zijn wij ook; dan is ook helemaal níets meer goed. We zijn heel erg goed in staat om alles in één keer heel groot te maken. Dus vraag mij niet een soort wondermiddel, dat bestaat namelijk niet.
“Oprecht vertrouwen en collegialiteit uitstralen. Het is elke dag gewoon hard werken.”
Uw visie is helder; hoe krijgt u voor elkaar dat het ook gebeurt?
Het is vooral mensen uitnodigen eraan mee te doen. Dat uitnodigen moet gebaseerd zijn op vertrouwen dat je het ook fout mag doen. Of het vertrouwen dat als je iets zegt dat zich niet verhoudt met de conventie, dat je daarvoor wordt belóond. Maar dat is ingewikkeld. Mensen nemen hun eigen geschiedenis mee. We worden van jongs af aan geconditioneerd over ‘hoe het hoort’. Het is dan ook een enorme verwachting dat we in organisaties van elkaar eisen dat we nu bredere blikken gaan ontwikkelen over ‘hoe het hoort’. Het is bijna een sociologisch vraagstuk.
In het gespreksveld neem ik steeds mijzelf mee. Overal het verhaal vertellen. Twijfel uitspreken. Mensen een luisterend oor geven. En erop vertrouwen dat zich dat stap voor stap ontwikkelt, dat het langzaamaan de organisatie insijpelt. Maar ja, dat is niet makkelijk. Het wordt nooit een ideale eindsituatie; dat wordt het nooit; het blijft altijd een opbouw van kleine stapjes, waarbij vertrouwen in elkaar en respectvolle omgangsvormen de essentie zijn. Ik doe mijn uiterste best om dat oprechte vertrouwen en die collegialiteit uit te stralen. Het is gewoon hard werken elke dag.