In gesprek met Matthijs Glastra, CEO bij Novanta Inc., een wereldwijd technologiebedrijf, over de noodzaak én uitdagingen van een geïntegreerd diversiteitsbeleid en de effecten van Black Lives Matter.
Yvonne: Kun je me vertellen wat jullie bij Noventa doen op het gebied van Diversiteit en Inclusie?
Matthijs: De leiding van een organisatie bepaalt de organisatiecultuur. Het is aan ons om deze cultuur helder en consequent uit te stralen. Ik ben ervan overtuigd dat als wij een inclusieve cultuur willen creëren, één waarin diversiteit kan floreren, wij als Executive Team het voorbeeld moeten geven. De bedrijfscultuur die je nastreeft moet je dus helder gedefinieerd hebben, waarin diversiteit en inclusie is ingebed en niet iets aparts is. Een inclusieve cultuur begint wat mij betreft bij onderling vertrouwen, dat is de basis. De afgelopen vier jaar hebben we binnen ons Executive Team veel aandacht besteed aan onderling vertrouwen, dat voor ons aan de basis staat van een goed functionerend ‘high performance team’. Moeilijke onderwerpen worden op die manier bespreekbaar, waardoor de echte issues naar boven komen.
Yvonne: Kun je een paar voorbeelden noemen van deze echte issues?
Matthijs: Eén voorbeeld is het erkennen dat je iets niet goed hebt gedaan, en dat je om hulp durft te vragen. Een ander is bijvoorbeeld dat een teammember zegt dat hij wel degelijk achter diversiteit staat, maar zich als witte man ook bedreigd voelt. Dat het net lijkt alsof diversiteit over winnen of verliezen gaat. Deze teamgenoot geeft aan hier publiekelijk niet over te durven praten, maar dat wel graag in ons executive team wil doen.
Het is ook werken aan een cultuur waarin we open feedback durven te geven en te ontvangen. We merken dat het nog steeds lastig is, maar we worden er steeds beter in.
Het onderling vertrouwen binnen teams is ons inzien essentieel voor het creëren van een inclusieve cultuur. We zien dat het bouwen aan teams met sociale cohesie – waarin diversiteit en inclusie de kans krijgen – ook op andere plekken in de organisaties wordt opgepakt, daar zijn wij heel blij mee. We meten dit ook regelmatig, waardoor teams feedback krijgen over aandachtspunten.
“Dit proces over Diversiteit en Inclusie is een cultureel veranderingsproces. Het is niet iets wat je er even bij doet. Het moet onderdeel worden van de bedrijfscultuur en echt worden geïntegreerd in de bedrijfsprocessen en manier van doen. Dit is een marathon, geen sprint.”
Als beursgenoteerd bedrijf op de NASDAQ hebben wij een Board of Directors, vergelijkbaar met de Raad van Commissarissen in Nederland. Binnen de Board waren wij eerst met acht mannen; nu zijn wij met vijf mannen en twee vrouwen, waarvan één met een divers ethnische achtergrond, en zijn op zoek naar een derde director, die niet man of etnisch Amerikaan is. Binnen het Executive Team is nu 25% vrouw, 60% Amerikaan en we zijn allemaal blank; dit kan dus beter, maar het is zeker verbeterd versus toen we vier jaar geleden begonnen. De dynamiek binnen onze Board and Executive Leadership team meetings is er ook door veranderd. De vrouwen zijn empathischer, zij kunnen breder in ieders belang denken en doen dat ook. Door de open cultuur die wij met elkaar hebben, zeggen zij regelmatig: “Ho, wacht even, heb je hier en daar al aan gedacht?” Dat heeft echt toegevoegde waarde voor de beslissingen die wij nemen en het komt het bedrijf ten goede.
Yvonne: Waar zitten voor jou momenteel de uitdagingen in dit proces?
Matthijs: De vraag die ik nu heb is: Wat kan ik het beste doen om de rest van het bedrijf mee te krijgen in deze verandering, tot aan de productievloer toe?
Als Executive Team en Board of Directors zitten wij nu redelijk op één lijn en zijn allen gecommitteerd aan het diverser maken van onze medewerkerspopulatie en aan een cultuur waar iedereen zich op zijn gemak voelt zichzelf te zijn. We hebben goede voortgang gemaakt met de werving in senior management posities en Board. Vacatureteksten zijn herschreven om ze beter te laten aanspreken voor vrouwen en mensen van kleur, we meten het percentage diverse kandidaten bij interviews en zorgen voor een gemêleerde groep van interviewers. Dat is heel succesvol gebleken. We hebben daardoor een veel diversere instroom gehad de afgelopen jaren. Op dit moment zijn wij ons aan het richten op het doorstromen van divers intern talent.
De uitdaging nu is hoe we deze speerpunten van vertrouwen creëren; de moeilijke gesprekken durven voeren; de processen rondom werving, selectie en doorstroom dusdanig kunnen integreren in onze bedrijfsprocessen, tot aan de productievloer toe.
Yvonne: D&I inbedden in je organisatie is een langdurig verandertraject. Het is daarbij belangrijk dat je de mensen in de lijn meeneemt in jouw visie, de redenen waarom je dit als organisatie wilt. Je zult hen daarna de tools en ondersteuning moeten geven die zij nodig hebben om met een divers team om te gaan en daar persoonlijk de voordelen van te zien en te ervaren. Het helpt daarbij om hen eerlijk te vragen wat zij op dit terrein lastig vinden en dus nodig hebben om deze verandering te omarmen. Niet iedereen durft zich hierin uit te spreken. Als mensen er niet zelf achter staan, gaat het niet gebeuren. Het gaat om intrinsieke motivatie. Daarnaast helpt het als er voldoende coaching, mentoring en sponsoring voorhanden is voor de medewerkers die niet tot de zogenaamde meerderheidsgroep behoren. Voor vrouwen, mensen van kleur, hoe kundig en getalenteerd ook, kan het soms prettig zijn als de deur, figuurlijk, voor hen wordt opengehouden of om een extra zetje te krijgen. Dit komt omdat er bij de personen in de comfortabele posities toch hier en daar vooroordelen en stereotyperingen leven, waardoor zij anderen op andere wijze beoordelen, hen andere taken toewijzen of hen minder snel uitnodigen voor bijzondere meetings. Bewustwording op dit vlak kan bijdragen aan het gelijkwaardiger met elkaar omgaan, waardoor iedereen dezelfde mogelijkheden krijgt om te worden aangenomen, taken krijgt toebedeeld of promotie krijgt. Tijd en energie steken in opleiding van je medewerkers op alle fronten, dat zou dus moeten bijdragen om ze mee te nemen in jouw visie. Je kunt de uitkomsten van dit opleidingstraject overigens ook meetbaar maken en dus inzichtelijk maken hoe je hier als organisatie stappen in zet.
Matthijs: Ja, KPI’s en metrics zijn belangrijk voor ons. Wij willen weten wat de effecten zijn van onze inspanningen en die als sturingsinstrument inzetten. Momenteel zijn wij aan het nadenken over welke KPI’s en welke metrics we precies willen gebruiken om dit diversiteits- en inclusiebeleid verder richting te geven.
Yvonne: Jullie hoofdkantoor is gevestigd in Boston, met vestigingen in andere staten en in Europa. Zie je lokale verschillen en welke issues spelen er?
Matthijs: Ja, ik zie zeker lokale verschillen. Ik heb het gevoel dat gesprekken en discussies op het gebied van vrouwen en mensen van kleur in de Verenigde Staten gepolariseerder gevoerd worden dan binnen Europa. De vraag die ik heb is:
“Hoe ga ik om met mijn blinde vlekken op het gebied van hoe vrouwen en mensen van kleur zich voelen en van welke issues en achtergronden er spelen in de ‘black communities’”.
Kijk, ‘educate yourself’, daar sta ik helemaal achter. Ik heb veel gelezen naar aanleiding van Black Lives Matter – ik kan iedereen het boek White Fragility van Robin DiAngelo van harte aanbevelen! – en ik erken dat er systemisch racisme bestaat. Ik erken ook dat ik onderdeel uitmaak van dat systeem, er zo in ben opgegroeid, en ook dat ik, als blanke man van vijftig, daar de vruchten van pluk en ik mij, mijn hele leven lang al, in een bevoorrechte positief bevind. Ja, dat ben ik echt zo gaan inzien. Voorheen was ik me hiervan echt niet zo bewust. Ik vind sociale gelijkheid een belangrijk onderwerp en ik zie dat ik verandering kan brengen, juist omdat ik me in die bevoorrechte positie bevind. Als CEO kan ik die verandering brengen binnen mijn bedrijf en daar voel ik mij verantwoordelijk voor en daaraan ben ik gecommitteerd.
Het lastige vind ik, dat als ik vervolgens in mijn onwetendheid nog domme dingen doe of zeg, dan wil ik daar graag op een open manier met mijn mensen over kunnen praten en niet horen: “Dat zeggen we nu al 30 jaar, weet je het nu nog niet?” Dat vind ik heel moeilijk. Daar zou ik graag geholpen willen worden en dan volstaat niet de frase “Go and educate your self”. Mijn doel is om een veilige omgeving te creëren zodat mensen mij op mijn fouten of onhandigheid wijzen. Hoe krijg ik mijn mensen zover dat ze dit aan mij willen uitleggen?
Yvonne: Waarom is dit onderwerp voor jou zo belangrijk?
Matthijs: Hier heb ik twee belangrijke redenen voor. Ten eerste heb ik twee dochters en ik gun hen beiden dat zij, tegen de tijd dat zij zover zijn en carrière willen maken, geaccepteerd worden vanwege hun talenten en voor wie zij zijn en zich niet in allerlei bochten hoeven te wringen omdat zij vrouw zijn.
De tweede reden is zakelijk. Ik wil een succesvol bedrijf opbouwen. Uit onderzoek van McKinsey blijkt dat bedrijven die diverse teams in de top en door het bedrijf heen hebben, beter innoveren, het beste talent aantrekken en beter vasthouden, zich beter aanpassen aan veranderende omsstandigheden en – mede daardoor – betere groei en winstgevenheid laten zien. Dit is logisch want teams die verschillende manieren van denken positief waarderen lossen problemen beter op. Dat is wat ik wil. Hierdoor wordt onze organisatie succesvoller, waardoor wij weer betere medewerkers kunnen aantrekken, waarmee we onze klanten beter kunnen bedienen en zo is de cirkel rond.
Daarnaast is het natuurlijk zo dat de wereld om ons heen dit van ons vraagt. Onze klanten, onze werknemers and onze aandeelhouders willen allemaal een bedrijf dat zich aanpast aan de maatschappelijke ontwikkelingen. Om op lange termijn nog steeds een vooraanstaande positie in te nemen, moeten we dus nu de verandering in gang zetten.